La crisi ha fet que les organitzacions sanitàries tornin a posar el punt de mira en la motivació de les seves plantilles. Un bon clima emocional entre els grups de professionals que gestionen els centres de salut d'atenció primària millora els seus resultats mèdics.
Senyors, no ens enganyem, amb la globalització, les organitzacions s'han deshumanitzat a mesura que han anat adquirint grandària. I ara, després de la crisi econòmica, s'estan adonant que per aconseguir que la motivació de les plantilles millori, a més d'augmentar la seva eficàcia, cal tornar a allò bàsic. A preocupar-se pels equips i les persones que els conformen. Del seu clima emocional. No en va, segons les teories desenvolupades pel psicòleg nord-americà David McClelland, un 30% dels resultats obtinguts pels equips s'expliquen pel clima i el 70% d'aquest respon a l'estil de lideratge utilitzat per gestionar aquests grups de treball.
Preocupar-se i ocupar-se del clima emocional dels empleats val la pena, com s'ha encarregat de demostrar l'Escola Andalusa de Salut Pública després d'estudiar als grups de metges, infermeres i personal administratiu que treballen en 110 centres de salut de la seva comunitat autònoma, aquests que s'encarreguen de vigilar la salut de tots els seus conciutadans. Ja què les nostres malalties són analitzades per uns equips amb un clima emocional intermedi, en què el reconeixement del saber professional, les relacions interpersonals dels seus membres i el projecte comú del que s'ocupen no surten especialment bé valorats. És més, els professionals es queixen de l'escàs reconeixement que reben, el que indica, segons el professor i metge que ha dirigit la investigació, Joan Carles March, que el lideratge d'aquests equips sanitaris no és integrador ni afavoreix el desenvolupament professional, en gran part per falta de comunicació.
Els ambulatoris de Màlaga, Granada i Cadis són els que gaudeixen de millor ambient laboral. I com passa en les empreses, el millor ambient de treball es tradueix en una millora dels resultats laborals, en aquest cas, en una millora de l'atenció sanitària primària. Que no és poc. Per cada punt d'augment de la comunicació dels líders amb la resta de professionals del seu grup, la satisfacció professional creix un 82%, i la satisfacció dels pacients a qui atenen, un 23%.
Què és el que fa que un ambulatori funcioni millor que un altre? La bona feina del grup d'empleats que el porta. I curiosament, són els grups de mida mitjana (de 20 a 40 treballadors) en comptes dels petits (menys de 10) els que millor treballen. Els metges són els professionals més motivats, i les dones, les que valoren en major mesura a l'equip. I què és el que fa que un equip funcioni? Joan Carles March cita els quatre elements primordials: que els professionals sàpiguen que el seu valor ocupa un lloc, que l'equip compti amb un projecte concret, que estigui ben liderat i que la comunicació flueixi.
Ingredients als que Emilio Duró, conseller i expert conferenciant en matèria d'optimisme, afegeix el fet que el projecte comú ha d'estar per sobre del particular. Quelcon en el que coincideix amb Francisco Mira, metge i professor de lideratge en situacions de crisi en l'escola de negocis Fundesem.
Francesc Borrell, metge i autor del llibre “Com treballar en equip”, adverteix que els grups sanitaris amb il•lusió i projecte són generosos i col•laboratius, mentre que aquells que cauen en la rutina i estan cremats és perquè no han sabut utilitzar els recursos que tenen per a la cura de si mateixos, doncs, com a professionals madurs que són, han autoliderar-se.
Això succeeix en situacions normals, perquè en situacions d'emergència la gestió dels equips es torna molt més jeràrquica, a l'estil militar. Francisco Mira acaba de tornar de Lorca, on, com a responsable d'emergències de Creu Roja a la comarca de Benidorm, va ser enviat a dirigir un equip de resposta immediata de 12 persones de les més de 300 de Creu Roja que han actuat en aquesta primera setmana després del terratrèmol, sobre un equip total de 1.500 professionals. Encarregats d'assegurar en un primer moment la seguretat després d'un sisme que pot replicar-se, de construir un nou campament, de reposar comunicacions i llum, proveir d'aliments i atendre emocionalment a les víctimes, una vegada organitzats, arriba la tasca de coordinació amb els diferents cossos de seguretat i d'ajuda que dirigeixen les emergències, que creen un centre de comandament segur i un altre en l'epicentre del terratrèmol, i des d'allí s'encarreguen de detectar i solucionar les necessitats dels habitants de Lorca.
Segons Mira, el treball més important no es realitza el dia de la crisi, sinó en la preparació i entrenament emocional anterior de l'equip per l'emergència. La comunicació és molt important. I més encara la jerarquia, la divisió clara del treball i el procediment.
Equip malalt
No té un objectiu comú.
Els seus membres no disposen de metes concretes.
Tampoc d'un sistema de consecució d'objectius.
Desconfiança entre els professionals que formen part del grup.
Manca de reforç després de la consecució d'objectius.
Líders que no motiven i no donen a cada persona la seva importància.
Manca de comunicació.
Equip sa
Té un propòsit clar.
Un líder que negocia amb els membres el repartiment de tasques.
Persones amb coneixements i habilitats que fomentin l'intercanvi i que es formin per millorar.
Un sistema de reconeixement i recompensa.
Flexibilitat i autonomia per als seus integrants.
Protecció contra els bloquejadors de creativitat.
Bona comunicació.
Font: article del diari el País recollit per factorhuma.org
Entrades
