Quan la resignació mata el talent.

La resignació (el pas que segueix a la indignació) és el pitjor enemic per a la gestió de persones en una organització, ja que la manca d'interès i l'escàs compromís poden portar a una reducció del rendiment. És tasca de RH reaccionar i treballar en la seva recuperació, però l'empleat resignat també ha de posar de part seva.

Sempre hi ha un lloc per a l'esperança, per molt indignat que s'estigui en el treball. El problema és arribar a la resignació. Llavors tot està perdut. Evitar que els professionals assoleixin aquest estat és clau en la gestió de persones. Per això, si la situació empresarial està estancada i no té aspecte de recuperació a mig termini, identificar els resignats i tractar-los per que el mal no s'estengui és clau per a la supervivència empresarial. Està preparat per al seu rescat?

Honoré de Balzac deia que "la resignació és un suïcidi quotidià". Què em diu del talent resignat? Sens dubte, el pitjor dels enemics en qualsevol empresa que es preï. Ara que sobren els motius per arribar a aquest lamentable estat és el moment de reaccionar, inventar i treballar en la seva recuperació. Perquè, com assegura Javier Pedrera, president del Grup BLC, "no és que el talent hagi deixat de tenir talent, sinó que cal reinventar el concepte per adaptar-lo al nou entorn". Les raons de Pedrera per aquest decaïment professional estan molt clares: "La seva experiència anterior no li val, no sap on són les solucions i els seus intents no tenen resultat".

Si aquestes pistes no li serveixen per identificar els seus resignats, les pinzellades que aporta David Comí, soci director d’ Incrementis, poden aclarir els dubtes: "Sempre dubten de si algun objectiu concret es pot assolir. Pensen sempre en idees i propostes, no en fets. Es queden només en bones intencions. Baixen els braços a l'instant. Senten por al fracàs. No passen a l'acció, es queden quiets. Es diuen, 'mai seré capaç de fer-ho'. Només veuen defectes ".

José Luis Gugel, soci director de People Excellence, suma a aquests defectes la manca d'interès, escàs compromís i reducció del rendiment dels que culpa a la direcció: "Cal millorar els estils de direcció. Es requereixen perfils més comunicatius i participatius i s'ha de cuidar les sensacions a l'entorn del directiu ". Des del seu punt de vista això generarà satisfacció i compromís i, com a conseqüència, millorarà el rendiment. "Hem de treballar el compromís des de quatre instàncies: claredat (en les funcions), responsabilitat (dotar d'autonomia i flexibilitat), valoració (donant feedback) i millorant la relació (comunicació i orgull de pertinença)".

Però com en tot, això és un treball en equip i és el resignat el que ha de posar tot de la seva part per sortir de l’apatia. Pedrera assegura que el talent ha de trobar força en l'autoestima - "tenir la capacitat de canviar l'entorn" -, el consol grupal - "entre tots hem de sortir" - i la cultura empresarial - "no hi ha errors en èpoques d'indefinició com la actual, s'ha d'intentar aconseguir el resultat de forma diferent "-.

Rescatar als resignats

Per despertar a aquests professionals, res com posar-los en evidència. Això és el que recomana Comí però d'una manera sana i elegant: "Cal crear una cultura orientada a èxits i resultats, on les persones que aporten valor destaquin i se'ls reconegui públicament, de manera que aquelles amb talent resignat quedin en evidència si no compleixen amb les seves responsabilitats.

Desenvolupar un entorn orientat a estimular les persones perquè actuïn ". El director d’ Incrementis proposa recórrer a frases tan senzilles com, 'Tu què proposes?': "Fa que el talent busqui objectius propis i solucions per millorar. El talent només si sent que forma part de la solució, s'activa al 100% i lliura la seva voluntat perquè les seves accions resultin efectives i aporti resultats a l'organització ".

Pedrera planteja tres estratègies:

Treure el talent de la seva zona de confort. Mobilitzar l'empleat canviant-li el repte, el lloc i fins i tot la seva àrea de pensament. Cal buscar solucions diferents des de persones diferents.

Entronitzar el compartir. És moment d'idees col•lectives i no individuals. Més enllà del grup, la comunitat (xarxa social), els companys, el benchmarking, etc. El professional valora els seus petits èxits si es comparen amb els fracassos externs.

Afavorir els emprenedors interns. Identificar la diferència basada en el negoci que hem d'explorar. El talent s'ha de mobilitzar en reptes nous fruit d'emprenedors interns.

La medicina contra els resignats

Un cop més, la comunicació interna s'erigeix com la solució dels conflictes que poden provocar aquests professionals. En concret, Pedrera proposa treballar la comunicació interna, l'estil directiu i implantar una estratègia oberta. Assenyala tres accions.

Política de comunicació activa. Transparent i realista. Però amb optimisme intel•ligent. Aquest terme de la psicologia positiva és bàsic: en època d'entorns canviants hem de ser intel•ligents, utilitzar el sentit comú però sense abandonar un perfil positiu de fons.

Estil directiu "Optimal". Aquest terme també procedeix de la psicologia positiva i indica que no és moment de perfeccionisme sinó de possibilisme. Dins de les solucions possibles hem d'escollir des d'una visió optimista. Aquest estil directiu dóna serenitat pel seu realisme i, al seu torn, transmet positivisme per la seva actitud.

Obertura a les solucions possibles. És el moment de la innovació i l'emprenedor intern. No sabem on és la solució, per tant busquem que el talent s’il•lusioni amb les idees i els canvis que podem introduir. Seria fer "Open Innovation" amb els nostres empleats.

Font: article d’ Expansión recollit per factorhuma.org